Generacija Y oziroma milenijci: Priložnost ali problem?

  • 29.12.2018

Pripadnikom generacije Y oziroma milenijcem je v nasprotju z generacijo X zasebno življenje pomembnejše od kariere. Si lahko zamislite, kako v podjetju vodja iz generacije X, ki dela deset ali več ur na dan, dojema milenijca, ki odide domov po točno osmih urah dela?

(Foto: Gojko Zrimšek)

2 fotografiji v galeriji

Takšne situacije niso značilne le za omenjeni dve generaciji in niso izreden pojav, temveč nekaj povsem običajnega, zato jih je tako tudi treba obravnavati. Prav je, da o tem govorimo, se učimo in razlike zbližujemo, a manj kot situacijo problematiziramo, hitreje in učinkoviteje jo bomo obvladali. Ne nazadnje se nekateri milenijci brez težav vklopijo v obstoječe načine delovanja. V članku sem pozoren predvsem na tiste izstopajoče, izredne pojave, ki pa lahko povzročajo precej trdovratne zastoje in probleme.

Stare sablje

V nečem smo si pripadniki starejših generacij, pa naj smo iz baby boom generacije, generacije X ali pa iz katerekoli od prejšnjih, primerljivi. Vsaka generacija se namreč čudi in odkimava z glavo, kako so lahko 'ta novi' tako drugačni, nerazumni in neprilagodljivi. Toda če pogledamo v svojo ne tako davno preteklost – ali je bilo z nami kaj drugače? Mar nismo bili tudi mi, pripadniki generacije X, čudni z MTV-jem, diskotekami, heavy metalom, zapuščanjem socialističnih simbolov in upiranjem zelo togim strukturam?

Spremembe niso le stalnica, ampak lastnost. Vse stvari se spreminjajo, od nežive stvari v naravi, kot je kamen (le da tega s prostim očesom ne opazimo), pa vse do let, ki nam dan za dnem minevajo. Mogoče pa je vzrok v vseh tistih posameznikih, ki milenijce dojemajo kot problem in problematične, v tem, da so sami togi in nepripravljeni na spremembe? Kdo je potem tukaj problem?

Milenijski hrošč

Konec preteklega stoletja so strašili z milenijskim hroščem, ki pa se je na koncu izkazal za klasičen bavbav. Notri je bil prazen, na zunaj ga nič ni bilo – posledic pa ni bilo predvsem zato, ker smo se nanj dolgo in temeljito pripravljali. V tem vidim povezavo z generacijo milenijcev, saj menim, da je potreben podoben pristop pri njenem vključevanju v našo realnost, ki je za milenijce preveč tog svet omejitev, prepovedi in zapovedi. Priprave in izvedbe tega vključevanja pa ne smemo in ne moremo naprtiti le samim milenijcem, temveč morajo za to dodobra poskrbeti tudi predhodne generacije, se pravi generacij X in baby boom, v proces pa je treba vključiti tudi generacije, ki že prihajajo.

Načeloma ne bi bilo zastojev in problemov, če se pripadniki različnih generacij ne bi srečevali. Pripadniki starejše generacije se družijo večinoma s sebi enakimi, saj jih združujejo podobne vrednote ter načini razmišljanja in delovanja, generacija Y se druži s sebi enakimi zaradi istih razlogov. Obstaja pa polje skupnega delovanja, kjer se srečajo razlike in povzročajo konflikti, in to polje je organizacijsko okolje.

Pri svojem delu s posamezniki v številnih različnih organizacijah opažam, da je veliko govora o drugačnosti milenijcev, ki imajo drugačna razmišljanja, navade, načine delovanja in sistem vrednot. Pri tem smo pogosto ujeti v obstoječe vzorce delovanja in lastna prepričanja o edinem pravilnem načinu delovanja (seveda našem), zato milenijce večinoma jemljemo kot problem. S problemi je problem zato, ker bolj ko razmišljamo o problemu, večji postaja. Če pa se zavedamo, da problem ni nič drugega kot razlika med obstoječim in želenim stanjem, nam kmalu postane jasno, da moramo za odpravo problema razmišljati o rešitvah.

Nastanek milenijcev

Dejstvo je, da smo generacijo milenijcev vzgojili mi, njihovi starši, torej pripadniki prejšnjih generacij, in da so milenijci takšni, kakršni so, zaradi okolja, ki smo ga mi ustvarili, močan vpliv pa je imel tudi naš način vzgoje. Za vzgojo sta, generalno gledano, poskrbela negujoča, zaposlena mati in oče, ki se je gnal oziroma se še žene za kariero in se hkrati umika iz vloge vzgojitelja, vse pod krinko zagotavljanja ne samo finančne varnosti družine. Situacija je seveda lahko tudi obrnjena z vsemi različicami. Pri tem ne smemo pozabiti na številne ločene družine s skrbnimi materami samohranilkami in vikend očeti brez avtoritete ter seveda na to, da so iz sodobnega družinskega življenja v drugi polovici 20. in na začetku 21. stoletja zelo pogosto izključeni stari starši. To pomeni, da ni več prenosa življenjskih veščin in modrosti, temelječih na izkušnjah in razumevanju, s starih staršev na vnuke. Svoje sta dodala socializacija v vrstniških skupinah in tehnološki napredek, ki omogoča pridobivanje količin informacij v nepredstavljivih količinah. Pozitivnih, a prevečkrat žal tudi negativnih.

A s tem se enačba ne konča. Nasprotno kot pri matematiki, ki je povsem eksaktna, v naši enačbi vklapljanja milenijcev v svet, ki deluje na podlagi naših parametrov vzgoje, nastopi zanka. Dejstvo je, da nam ni uspelo vzgojiti kopij samih sebe, saj smo otroke vzgojili drugače, kot so nas naši starši, in zdaj se otroci, ki delujejo na podlagi naše vzgoje, ponovno srečajo z nami – le da smo zdaj v poslovnem svetu v vlogi sodelavcev in vodij, ki pa je v osnovni logiki podobna starševski. Soočimo se s problemom, ki se glasi takole: »Kako bomo svoje lastne otroke vklapljali in vodili v organizacijskem okolju, če jih nismo znali, zmogli doma?« Se pravi, to, kar smo sejali, zdaj žanjemo v obliki mladih milenijcev, ki so že prišli in še prihajajo v naša delovna okolja. In ker z njimi še ne znamo ali zmoremo delati na njim primeren način, je običajen odziv zmajevanje z glavo in zgražanje nad tem, kakšni so. Ja, halo, takšni, kot smo jih naredili!

Dve zgodbi o osebnostni strukturi milenijcev

Milenijci nosijo tudi oznako generacija Y. Logično zato, ker po abecednem redu sledijo generaciji X. Toda simbol Y ima lahko tudi drugačen smisel. Predstavlja namreč dve veji vzgoje, ki je oblikovala to generacijo.

Prvi krak ipsilona naj za potrebe našega članka predstavlja vzgojo, pri kateri eden ali oba starša otroka zavijata v vato, skrbita zanj na vse možne načine, delata stvari namesto njega, preprosteje povedano, iz otroka delata invalida. Primer: Otrok, star 12 let, leži v svoji sobi in gleda televizijo. Starš iz drugega prostora vstopi v otroško sobo in ga vpraša, ali je lačen. »Ne vem.« »Kaj pa boš jedel? Hrenovke, kruh z marmelado, kaj drugega?« Še preden otroku uspe odgovoriti, mu starš že prinese pripravljeno jed in jo po hranjenju seveda tudi odnese. Takšna vzgoja se nadaljuje iz dneva v dan in otroku ne uspe razviti svojih kapacitet, moči, virov, ki jih potrebuje za samostojno funkcioniranje v odraslem svetu. Zanimivo je, da pojav preveč negujočega starša ni značilen le za vzgojo milenijcev ampak je precej prisoten še v današnji vzgoji. Le kdo še ni slišal za takšne izjave staršev: »Imamo veliko naloge. Pripraviti moramo plakat, učimo se, spet gremo v šolo ...« Kdo ima nalogo? Kdo hodi v šolo? Kdo mora narediti plakat, pripraviti seminarsko nalogo? Že res, da so starši s takšno vzgojo dobronamerni, toda z njo škodujejo razvoju otrokovih kapacitet.

Pretirana nega pa se ne konča z izbiro primerne šole za najstnika, ki jo seveda izberejo starši, ampak se nadaljuje vse do razgovora za službo, kamor neredko prideta skupaj starš in otrok, ki je odrasel, a samo po letih. Hudomušno vprašanje, ki si ga večinoma po tihem postavljajo kadrovski delavci, je, ali potemtakem za ceno ene plače v podjetju dobijo dve osebi? Šalo na stran, to se resnično dogaja. Pretirana skrb, preveč negujoča vzgoja v našem milenijcu zavre razvoj njegovih kapacitet. Posledica takšne vzgoje je nemočni milenijec, ki v organizacijskem okolju pogosto potrebuje najmanj umetno dihanje (beri: vodjo, ki bo prevzel vlogo negujočega starša), če ne celo transfuzijo.

Drugi krak ipsilona je svobodni milenijec, ki se dojema kot središče sveta, da je eden in edini in da je ves svet ustvarjen zato, da ustreže njemu, najlepšemu in najboljšemu visočanstvu, ki lahko počne, karkoli si želi, in ki dobi vse, kar si zaželi. Kako se tudi ne bi tako dojemal, saj je od svojih staršev ves čas prejemal nekritična sporočila o svoji popolnosti in nezmotljivosti. V biti njegovega razvoja mu je bilo dopuščeno vse in ne priznava ne avtoritet ne mej.

Srečanje z realnostjo za takšno osebo moškega ali ženskega spola je pogosto trdo in boleče, a zna to spretno premagati. V vzorcu svoje vzgoje preprosto zapusti tiste odnose in hierarhije, ki mu ne ustrezajo. V praksi se v organizacijah srečujejo z resničnimi pojavi. Na primer, milenijec se zaposli in po treh dneh službe ga nekega dne enostavno ni več, ne javlja se na telefon, ponikne, kot da sploh ne bi obstajal, in se ne ozira na težave, ki jih je verjetno povzročil organizaciji, vodji, sodelavcem. Drug primer, s katerim se srečujem, je, da gre milenijec na malico ali kosilo in se vrne čez uro in pol. Na vprašanja zgroženega vodje, kje je bil, mirno in hladnokrvno odvrne, da je šel malo naokrog. Primera sta specifična, a pojavi v takih in podobnih oblikah so pri generaciji milenijcev pogosti. Zanimiva ugotovitev je, da takšen način delovanja ni naperjen proti vodji ali hierarhiji organizacije, ampak gre preprosto za to, da milenijec ne priznava omejitev in jih seveda tudi ne upošteva.

Vloga mej

Svet, v katerem živimo, je ves čas omejen in nas tlači v neke okvire. Razlog za to niso le socialne strukture, kot so pravila, zakoni, hierarhije, procesi, ampak tudi psihološke potrebe, ki so eden od ključnih dejavnikov našega delovanja. Ker nič preprosto ne more obstajati, se s strukturami umeščamo v našo resničnost. Kdo sem jaz, kdo si ti, kakšen je naš svet, to so temeljna vprašanja naše resničnosti in s svojim razmišljanjem in vedenjem se milenijci umeščajo v resničnost, kakršno so si zgradili na podlagi vzgoje in izkušenj.

Glede razlik med generacijo X in generacijo Y (milenijci) ugotavljam, da generacija X, generalno gledano, veliko bolj razume in sprejema meje ter strukture kot generacija Y. Eno od pomembnih področij medgeneracijskega konflikta so ravno meje in organizacijsko okolje je idealno za to opazovanje. Obstoječe strukture (generacija X) v organizacijah pogosto kritizirajo, da milenijci ne upoštevajo navodil, omejitev, urnikov in se jim tudi teže prilagajajo.

To je do neke mere razumljivo, saj dojemanje mej v ljudeh nastane v zgodnjem otroštvu, in če milenijcev nismo naučili vzpostavljanja mej, je razumljivo, da jih takrat, ko se v odrasli dobi srečajo z njimi, ne razumejo in ne upoštevajo.

Zdi se mi smiselno, da velik del odgovornosti, predvsem zaradi razumevanja drugačnosti milenijcev, prevzamemo tudi pripadniki generacije X. Razlike med generacijami so pogosto velike, ker je vsaka naslednja generacija nekako negacija prejšnje. In ker je bil način vzgoje baby boom generacije (letniki 1940–1964) bolj usmerjen v avtokratski pristop, red, disciplino, skratka v togo strukturo, je negacija tovrstne vzgoje odsotnost strukture pri vzgajanju potomcev generacije X (letniki 1964–1980). Posledica je odsotnost strukture pri generaciji Y (letniki 1980–2000) in iz tega izvirajo trenutno precejšnji problemi v organizacijah.

Odgovornost za približevanje

Naraven odziv človeka pri soočenju s spremembami je precej predvidljiv in vključuje tako zanikanje kot tudi strah in upor. V teoriji, ki govori o vključevanju milenijcev v socialno okolje, se običajno nagovarja pripadnike obeh strani, tako predhodnih generacij kot tudi milenijcev. Sam menim, da imajo pomembno vlogo pri vključevanju milenijcev predhodne generacije, predvsem generacija X. Naj utemeljim svoje razmišljanje na primeru organizacijskega vključevanja.

Obstoječe strukture v organizacijah so vzpostavljene in delujoče. V praksi se sicer izkaže, da smo še daleč od funkcionalnosti, a to je zgodba za drugo razmišljanje. Generacija Y je tista, ki prihaja v vzpostavljeni sistem. Idealno bi bilo, da bi se prilagodili milenijci, toda če razumemo nastanek in ozadje nemočnega in svobodnega milenijca, zdaj razumemo, da je prvi nemočen, torej nefunkcionalen, in da je drugi, ki je svoboden in ne upošteva obstoječih struktur, prav tako nefunkcionalen. Pri obeh oziroma pri večini populacije milenijcev je izjemno pomemben odnos, ki je daleč pred vsebino. To pomeni, da potrebujejo bistveno več odnosa in pozornosti kot druge generacije. Šele ko začutijo varnost, sprejetost in razumejo, da je njihov prispevek pomemben, se vključujejo v obstoječe strukture. V transakcijski analizi se uporablja formula 3P (permission, protection, potency) oziroma dovoljenje, zaščita, moč/vpliv), ki opisuje, da ljudje prispevajo takrat, ko imajo dovoljenje in se počutijo varno.

Vloga kadrovskih delavcev pri vključevanju milenijcev v delovno organizacijo in njen delovni proces je zagotovo pomembna, a na prvo mesto in potem dolgo časa nič bi dal vlogo vodij. Prav vodje so namreč osebe, ki imajo nalogo, da vodijo sodelavce v skupini v smeri doseganja ciljev. Vključevanje novih sodelavcev, se pravi v našem primeru milenijcev, je del gradnje skupinske dinamike, ki jo usmerja vodja.

In ker je vodja tako zelo pomemben, se mu na kratko malce bolj posvetimo. No, na kratko je njegove naloge izjemno težko opisati. V knjižnicah so cele police namenjene vodenju, o tej temi je tudi veliko člankov in zapisov – v Googlu dobimo za termin vodenje dva milijona zadetkov in v angleškem jeziku celo več kot 220 milijonov. A za potrebe tega članka o milenijcih naj bodo naloge vodje tri: strukturiranje, opremljanje z viri in spremljanje. Vse tri naloge so vsebinske, in če razumemo, da je človek bitje potreb (med drugim ima fiziološke, psihološke in odnosne potrebe), je pogoj za to, da milenijci upoštevajo vsebino, zgrajen odnos. Vodje, ki razumejo in upoštevajo načine zadovoljevanja psiholoških in odnosnih potreb milenijcev, jih brez večjih zastojev in problemov vključujejo v svoje skupine. Togi in odnosno odmaknjeni vodje pa milenijce dojemajo kot vir problemov (priznajmo si, da imajo težave tudi z drugimi generacijami, ne le milenijci). To za vodje seveda pomeni, da generacijske spremembe od njih že zahtevajo in bodo v prihodnosti še bolj, da razširijo svoj nabor razmišljanj, čustvovanj in vedenj.

Prihodnost

Sistemsko gledano so organizacije še vedno hierarhično avtokratske strukture. Se pravi, da obstajajo pravila, organigrami, zaporedje procesov, nivoji odločanja, odgovornosti in pooblastila, se pravi, da gre za močne in pogosto toge strukture.

Trenutno stanje, s katerim se srečujejo v organizacijah, je, da na trgu primanjkuje delovne sile. Situacija se bo še naprej spreminjala z odhajanjem starejših zaposlenih v pokoj. Edino smiselno je, da se odhajajoče zaposlene nadomesti z novimi, ki bodo vedno bolj milenijci.

Torej, ko nemočni milenijec v togi strukturi organizacije zdrsne v nemoč in za delovanje potrebuje starševsko figuro, ki naj nadomesti njegovega resničnega starša, je edini delujoč pristop tak, da vodja prevzame vlogo negujočega starša in milenijca skoraj za roko popelje v organizacijski svet. Sčasoma to nego zmanjšuje in potenciale v milenijcu razvija potenciale ter mu pomaga, da postane funkcionalen in učinkovit.

Drugi, svobodni milenijec, ki je središče svojega sveta, ob pojavu stroge, kritične avtoritete in omejevanja zapusti okolje, zato takšen milenijec potrebuje predvsem to, da je odnosno sprejet takšen, kot je. Proces seveda ni razumski in zavesten, gre le za nezavedni odziv, ki se ga je naučil. Ko bo začutil, da je odnosno sprejet in varen, bo dovolil, da se mu postavijo meje.

Priložnost

Ko se srečujem z milenijci, v njih prepoznavam ogromen potencial dveh vrst, dveh smeri. Pri nemočnih milenijcih si to razlagam kot občutek zvestobe in pripadnosti. Če si, na primer, predstavljamo, da nemočni milenijec potrebuje starševsko figuro, da zmore funkcionirati, lahko v organizacijskem okolju pričakujemo, da se bo do neke mere prilagajal in zamenjal starševsko figuro s figuro vodje, ki mu daje strukturo. Nekako bo domače gnezdo zamenjal z organizacijskim gnezdom. Ko bo popkovina s starši delno ali do konca pretrgana in bo milenijec zagnal lastne vire, bo ne le zvest in pripaden, ampak tudi učinkovit.

Ključna priložnost pa so svobodni milenijci. To so raziskovalci, ustvarjalci, inovativci, ki si želijo in potrebujejo potrjevanje svoje enkratnosti. Organizaciji in vodjem, ki bodo delno ali popolnoma zmogli ujeti ta njihov neusahljivi vir energije, se obeta enormen potencial. Toliko idej, kot jih zmorejo prispevati svobodni milenijci, ni uspelo zgenerirati še nobeni generaciji. Razvojni oddelki v organizacijah potrebujejo za svoje uspešno delovanje razmere, v kateri so ciljno usmerjeno odstranjene meje in omejitve, da ljudje lahko sprostijo svojega svobodnega otroka. Svobodnim milenijcem je odsotnost meja privzgojena, to je njihov naravni bazen delovanja. Da pa to ustvarjalno svobodo ujamemo, jim meje zgradimo potrpežljivo in zanje varno. Potrebujejo priložnost, da izživijo svoje potenciale, in ko berem o mladih, ki zapuščajo državo in se odpravljajo v tujino, ter se z njimi pogovarjam, opazim le kapacitete in vire, ki odhajajo z njimi. Teoretično verjamem, da država želi poskrbeti zanje, da bi ostali, in izkoristi ta potencial, a žal se tega loteva na napačen način ‒ z birokratskimi ovirami, omejitvami, pogoji, zakonskimi in podzakonskimi predpisi in še bi lahko našteval. Kako že se svobodni milenijec odziva na toge meje?

Optimizem

Verjamem, da nam bo uspelo sobivati in sodelovati tudi z generacijo Y. Pri razumevanju nastanka milenijcev in nekaterih značilnostih smo se srečali z dvema krakoma simbola Y, ki simbolizirata skrajna primera. Tisti združeni, spodnji del ipsilona naj bo za konec članka motivacija za vse milenijce in za nas iz starejše generacije, saj se tukaj dve smeri združita v eno, ki je naša prihodnost. Naša vloga je, da milenijce sprejmemo, vloga milenijcev pa, da sprejmejo naše povabilo. S skupnimi viri smo lahko pomirjeni in polni pričakovanj. Prav zanima me, kaj vse zmoremo skupaj.

TEKST Denis Hilčer ILUSTRACIJA Gojko Zrimšek

Denis Hilčer je coach in trener, dela z organizacijami in posamezniki, ki so motivirani
za to, da dosežejo rezultat, ki so si ga zastavili. Posledica rezultatov dela z
njim so nova, boljša doživljanja sebe, drugih in sveta okrog sebe. V organizacijskem
okolju je merilo učinkovitost, v delu z individualnimi osebami pa avtonomija
in zdravje. Področja Denisovega dela so doseganje učinkovitosti posameznikov,
skupin in organizacij, bolj specifično pa razvoj vodij, razvoj prodaje in prodajalcev,
komunikacija in odnosi, javno nastopanje, motivacija, sistem mentorstva, upravljanje
stresa in coachingi.

Na spletnih straneh Adria Media Ljubljana uporabljamo piškotke z namenom zagotavljanja spletne storitve, oglasnih sistemov in funkcionalnosti, ki jih brez njih ne bi mogli nuditi.

Z nadaljnjo uporabo spletnih mest soglašate z uporabo piškotkov.
Če piškotkov ne želite, jih lahko onemogočite v nastavitvah

zapri