Dejan Turk

  • 08.09.2011

Pogovor s prvim možem vse prodornejšega Simobila. O tem, zakaj tožijo Mobitel in evropsko komisijo, kdaj ­bomo imeli mobilnike s stomegabitno hitrostjo, ali bo Simobil kupil T2 in koliko zrnc sezama mora imeti big mac.

(Foto: Bor Dobrin)

6 fotografij v galeriji

Dejan Turk je najmlajši slovenski menedžer, ki je prejel nagrado za menedžerja leta in ki je nato postal predsednik Združenja Manager, ki jo podeljuje. Tako nagrada kot tudi vodstveni položaj te stanovske organizacije sta bila doslej namenjena starim fantom.

Ti so desetletja živeli za svoje podjetje, veliko podjetje, kot so Petrol, Gorenje, Luka Koper in podobna, in ga nekateri bolj, nekateri, denimo Bine Kordež, manj uspešno pripeljali do današnjih gospodarsko temačnih dni.

V času njegovega štiriletnega vodenja se je namreč Simobil iz neuspešnega operaterja spremenil v rastoče podjet­je, ki se je svojim delničarjem letos prvič odločilo izplačati dividende.

Slovenski Simobil je del avstrijskega Telekoma (oziroma, natančneje, mednarodne Telekom Austria Group), o katerem pravi Turk vse najlepše: da ima posluh za težave majhnega podjetja na prezasedenem slovenskem trgu mobilne telefonije, da ceni in spodbuja prijaznost do zaposlenih v njem, kar naj bi dokazovale nagrade in certifi­kati s teh področij (družini prijazno podjet­je, ugleden delodajalec ...), ki jih je Simobil pridobil pod Turkovim vodstvom.

Predvsem pa, da odgovorno ravna z denarjem, zaradi katerega se Simobil ne bo 'metal na zobe' za najnovejšimi tehnologijami, ampak bo poskušal priskrbeti najuporabnejše in najcenejše storitve. Predvsem zaradi tega zadnjega menda ne bo planil po T2.

Rodil se je v Mariboru, očetu, ki je bil gospodarstvenik s posli v tujini, in mami prevajalki, pa se je veliko selil in začetek osnovne šole obiskoval na Dunaju, kamor se je po ljub­ljanskem sred­nješolskem obdobju vrnil kot študent ekonomije. Svojo prvo zaposlitev je dobil v McDonaldsu, ki je takrat v Sloveniji odprl svoj prvi obrat, in tam hitro napredoval od peka jabolčnih pit do direktorja za Slovenijo in Hrvaško. Korporativno logiko, ki se je je naučil v McDonaldsu – nekakšen vsi za enega, eden za vse in vsi po potrebi za pult –, poskuša vpeljati tudi v Simobil.

Je oče dveh otrok in bi bil doslej brez kakšnega posebnega medijskega greha, če ne bi s sinom Valom zakuhal škandala, ko naj bi na Facebooku objavil posnetek njegovega poroda.

PB: Se mogoče spomnite, kaj ste si želeli postati kot otrok?

DT: Verjetno to, kar vsi: gasilec, policaj, kavboj. To je bilo zelo zgodaj. V srednji šoli se mi je pa zdelo, da bi lahko bila sanjska služba biti notar v Piranu. To se ni uresničilo. Takrat so bili ravno notarji v razmahu. Lepo bi bilo imeti fino pisarno ob morju in vsak dan podrgniti medeninasto ploščico ...

PB: Pa nekaj zaslužiti?

DT: Ja, pa nekaj zaslužiti, potem pa loviti ribe ali plavati.

PB: Vprašam zato, ker takrat, ko ste bili otrok, ni bilo mobilne telefonije in tudi ne vaše sedanje službe. Pomislite kdaj, kako se je spremenil svet v zadnjih štirih desetletjih?

DT: Vsekakor. Še posebno, ko se ukvarjam s svojimi otroki in razmišljam, kako sem jaz odraščal in kam gredo oni. Takrat vidim, da so se zgodile velike spremembe. Hčeri, ki ima zdaj štiri leta in pol, sem dal mobilni telefon prvič v roke pri treh letih in je v hipu razumela vse in vse znala. Zdaj smo se znašli v položaju, da moramo njegovo uporabo racionalizirati, da bo lahko doživljala del otroštva, kot sem ga sam. Da bo tekala po poljanah, se igrala na dvorišču, plavala, se kopala, igrala z drugimi otroki.

PB: Razmišljanje o tem, kako zelo se še bo spremenil svet, najbrž sodi v vaš delokrog?

DT: S tem se vsak dan ukvarjamo in o tem sami razmišljamo, pa tudi najemamo drage futuriste, ki nam povejo, kam bo vse šlo. Se pravi, kakšne naprave bomo uporabljali, kako bomo živeli, kako bomo komunicirali v naslednjih petih, desetih, dvajsetih letih.

PB: Futuristi? Kakšen poklic je to?

DT: Futurist je nekdo, ki zna malo bolje kot mi orisati bodočnost, in to seveda dobro zaračunati.

PB: So to sociologi, psihologi?

DT: Zelo pisana skupina. To so ljudje, ki prihajajo iz oglaševalskih vod, sociologi, psihologi, ljudje z bujno domišljijo, ki mogoče znajo pomagati nam, ki živimo ob vsakodnevnem izpolnjevanju poslovnih načrtov in pod pritiski tega, da dosežemo letni pa triletni in petletni plan, razmišljati tudi o naslednjih petih, desetih letih. Pomagajo, da bodo investicije, storitve, ki jih damo na trg, orientirane v bodočnost,
in ne bodo samo muhe enodnevnice.

PB: In kaj pravijo ti ljudje? Kaj se bo zgodilo z mobilno telefonijo v nasled­njih ... Hm, za koliko let vnaprej lahko napoveste trende?

DT: Trendov je toliko, kolikor je teh ljudi. Vsak ima neke svoje zamisli. Če pogledam za tri, štiri leta v preteklost in njihove napovedi, lahko ugotovim, da so bile spremembe še bistveno hitrejše in tudi drugačnih razsežnosti. Facebook, Twiter in podobno je bilo sicer napovedano, nihče pa ni napovedal tako množične in tako hit­re uporabe. V dveh, treh letih je polovica računalniško pismene populacije na svetu prišla v stik s temi novimi mediji.

PB: So pa pri teh napovedih tudi kakšni slepi rokavi, kaj, kar se ne uresniči?

DT: Seveda, tega je zelo veliko in zato je težko staviti na konje v tej dirki. Zato pa sledimo trendom in z veliko verjetnostjo lahko rečemo, da se bo nadaljeval trend uporabe računalnikov, ker je računalniška pismenost med mladimi, tistimi, ki zdaj odraščajo, popolnoma drugačna, kot je bila v moji generaciji, ki smo se računalnikom priučili. Oni so s tem zrasli in bodo imeli bistveno manj težav pri uporabniški izkušnji, po drugi strani jih bo pa to pripeljalo do povsem drugačnih socialnih stikov.

PB: Je mogoče videotelefonija ena teh zgrešenih reči? Teh, ki niso postale uspeš­nica, čeprav jo tehnologija omogoča?

DT: Videotelefonija je bila ena od storitev, ki smo jo pred leti tudi sami z veseljem ponudili, pa se nikakor ni obnesla. Raz­logi so različni, predvsem pa mislim, da smo – tako stari kot mladi – navajeni komunicirati po telefonu predvsem verbalno in se pri tem neradi gledamo, pa tudi ni nujno, da si pri tem vedno želimo izdati lokacijo. Videotelefonija je še vedno nišna storitev in mogoče so jo nekateri igralci na trgu, kot je Apple, poskusili ponovno lansirati v nekoliko boljši kakovosti – na zadnjem telefonu iphone v storitvi face time. Obstaja pa to še vedno nišna storitev.

PB: Ker normalni telefoni omogočajo laž, videotelefoni je pa ne?

DT: [smeh] Ja, lahko bi tudi tako rekli.

PB: Uspešnica pa so Applovi iphoni, ki ste jih vi pripeljali v Slovenijo. Je res, da ste jih zato morali kupiti 25 tisoč?

DT: Količin ne smem razkrivati, je pa seveda Apple zelo trenden produkt in mi smo se dolga leta trudili v trdih pogajanjih z Applom, da lahko tudi uradno – uradno pomeni tudi z vsemi servisnimi storitvami, poprodajnimi storitvami – začnemo ta telefon prodajati. To pa ne bi bilo mogoče, če ne bi bili v lastniškem odnosu s skupino Telekom Austria, ki se je tudi v našem imenu pogajala za bistveno večje količine, kot pa bi jih lahko sprejeli, če bi bili majhen lokalni slovenski igralec.

PB: Kako gre prodaja? Slišal sem, da ste jih do zdaj prodali okoli tri tisoč?

DT: S prodajo smo zelo zadovoljni in celo prekašamo Applova pričakovanja za ta mali slovenski trg. Že prej smo imeli v našem omrežju skoraj deset tisoč Applovih telefonov in prepričan sem, da bomo do konca leta to številko podvojili.

PB: Mobilna telefonija, ki jo ponujate, sodi v tretjo generacijo. Mobitel na svojih spletnih straneh 'grozi' že s četrto, tehnologijo LTE s stomegabitno hitrostjo prenosa podatkov. Imate pripravljen odgovor nanjo?

DT: Mi prav tako že testiramo to tehnologijo. Prikaz uporabe mobilnega interneta s tehnologijo LTE smo tudi prikazali na novinarski konferenci, ki smo jo imeli 7. julija. Takrat smo tudi napovedali obširno nadgradnjo našega omrežja, na koncu katere bomo imeli najsodobnejše omrežje v Sloveniji in več kot 85-odstotno pokritost prebivalstva s širokopasovnim mobilnim internetom.

Poudariti pa velja, da smo pri investicijah zelo previdni. Tako kot smo šli nekoliko pozneje v tehnologijo 3G, se pravi v UMTS. Dokler uporabniki še niso potrebovali velikih hitrosti, smo stavili na tehnologijo EDGE. Ko so se pojavile potrebe po večjih hitrostih, smo uvedli UMTS in posledično zaradi poznejše uvedbe plačali bistveno nižjo ceno za licenco.

Tako da, ja, ne poskušamo biti prvi, kar se tiče tehnoloških novosti, ampak uvajamo nove tehnologije, ko je čas pravšnji in je tehnologija na voljo pod ugodnejšimi pogoji. Pri LTE gremo korak za korakom. Komercialni launch je tako za enega kot drugega operaterja še daleč. To je tehnologija, ki šele prihaja, in mi smo trenutno še vedno v intenzivni gradnji našega UMTS-omrežja. Čez poletje bomo aktivirali prve bazne postaje UMTS 900, ki dosegajo bistveno boljšo pokritost in penetracijo znotraj objektov.

PB: Pravite, da je do sistema LTE še daleč. Kako daleč?

DT: Večina operaterjev LTE testira in mislim, da govorimo o treh do petih letih, ko se bo začela intenzivna gradnja teh omrežij. Vsako omrežje ima svojo življenjsko dobo. Omrežje GSM je staro že skoraj dvajset let – v Sloveniji ga intenzivno uporabljamo kakšnih petnajst let – in se bliža svojemu koncu. Je še vedno dobro za govorne klice, prihajajo pa nove tehnologije. Najbrž se bo eno omrežje ukinilo in ga bo nadomestilo novo.

PB: Bo Simobil kupil T2?

DT: Hm, dobro vprašanje. Mi smo bili zelo intenziven interesent za podjetje T2, ker vemo, da danes ne moremo ostati zgolj mobilni operater, saj predvsem zaradi prenosa podatkov potrebujemo neko fiksno roko. Na žalost smo se zaradi zelo nejas­nih lastniških odnosov in pa zaradi zelo nejasnih poslovnih potez lastnikov T2 in igre bank, ki nam tudi ni popolnoma jas­na, umaknili iz tega postopka in imamo začrtano novo pot. Storitve bomo ponujali prek omrežja Telekoma Slovenije, ki je svojo infrastrukturo zaradi zakonskih obvez moral ponuditi drugim.

PB: Domnevam, da so to pri Telekomu storili s stisnjenimi zobmi?

DT: Vsekakor. Kot veste, je odprtih kar nekaj tožbenih postopkov različnih kon­kurentov, ki so z njimi sodelovali, in upam, da nas bodo sprejeli kot partnerja, ki jim lahko zagotovi zapolnitev njihovih kapacitet. Smo le stabilen vir prihodkov, ki jih bodo potrebovali tudi v bodoče.

PB: T2 je, če prav razumem, zdaj v lastništvu bank?

DT: Ne še. Postopki še tečejo. Banke pri nas za prevzem nimajo poguma. Najlaže bi bilo, če bi banka T2 prevzela, z njo pa bi se mi hitro sporazumeli. Ampak v ozadju je toliko političnih interesov, Cerkev ga še vedno ne da. Banka se pa zaveda, da če ga prevzame, dobi toliko in toliko aktive, ki pa bo manjša od odprtih dolgov.

Banka še vedno upa, da bo našla kakšnega, ki bi T2 kupil in ga preplačal. Simobil ni tak, ker ima preresne lastnike. Edini, ki bi to znali storiti, so Kitajci, ki bi bili pripravljeni plačati premijo za vstop v Evropo. Ki bi rekli: Mi bomo tukaj naredili testno kitajsko omrežje, zamenjali vse njihove bazne postaje in bomo lahko v naše prodajne prospekte napisali, da imamo omrežje tudi v Evropi.

PB: Vaš predhodnik Andreas Maierhofer nas je, ko se je poslavljal od Slovenije in tega delovnega mesta, posvaril z besedami: »Pazite na liberalizacijo in konkurenčnost.« Kaj bi pa še morali liberalizirati na tem trgu?

DT: Predvsem pogrešam vizijo države, kam bi želela usmeriti ta trg. Pretekle aktivnosti regulatorjev – tukaj predvsem mislim na APEK in tudi na UVK – so zelo jas­no podpirale in favorizirale vstop kogarkoli, ki se želi ukvarjati z mobilno telefonijo. Licence so bile na voljo, ni bilo omejitev, v kolikšnem času moraš pokriti določeno ozemlje, oziroma te niso bile izvajane.

In tako imamo danes v tej naši mali Sloveniji z dvema milijonoma uporabnikov šest igralcev s svojimi storitvami, od katerih je velika večina v zelo velikih finančnih težavah. Nekateri so v stečaju, nekateri tik pred njim, nekateri v različnih drugih sod­nih postopkih, se prodajajo, in to prav gotovo ni dobro za uporabnika, ki bi želel le dobro storitev, dobro ceno in dobro infrastrukturo.

V celotnem obdobju smo skušali zmagovati na trgu, prepričati uporabnika z našo storitvijo, smo pa pri tem marsikdaj čutili diskriminacijo največjega ponudnika in v preteklih letih na Urad za varstvo konkurence priglasili skoraj osemdeset prijav, pritožb, od katerih nobena ni doživela kakšnega epiloga.

PB: Niti ena?

DT: Niti ena. In zato smo pri tej največji kršitvi, ki jo je storila konkurenca ...

PB: Pri paketu Džabest?

DT: Ja, pri paketu Džabest smo sklenili, da ne bomo šli po lokalni poti, ampak se bomo kot del Evropske unije pritožili na evropske institucije, na evropsko komisijo. Ti postopki tečejo.

PB: Pa tudi tam ni bilo uspeha s prijavo, če se ne motim?

DT: Evropska komisija je to prijavo vzela zelo zelo resno, potem pa je le prosila lokalni urad za varstvo konkurence, da prevzame zadevo. Postopki tam tečejo, ampak mi menimo, da je urad bistveno kad­rovsko podhranjen, da ne more izpeljati tako zahtevnih postopkov, poleg tega pa vemo, da je naš konkurent v državni lasti in se ob tem pojavi vprašanje konflikta interesov. Dvomimo, da bi lahko tak urad kakovostno izpeljal takšne postopke in tako, da bi se končali s kaznijo. Zaradi tega smo sklenili izpeljati tudi sodne postopke proti evropski komisiji.

PB: Tožite jo?

DT: Ja, ker se nam ne zdi pošteno, da so zgolj zato, ker Slovenija ni dovolj velika, primer odstopili v presojo lokalnim organom, pri katerih smo bili že osemdesetkrat neuspešni.

PB: Kaj vas je pa razjezilo pri paketu Džabest?

DT: Gre za to, da je konkurenca ponudila paket, pri katerem so maloprodajne cene bistveno nižje od veleprodajnih, ki bi jih mi lahko kupovali pri njih. Tukaj gre za izkrivljanje konkurence s škarjami cen in za zelo eklatanten primer, ki se je v hipu zrcalil na trgu. Začeli smo izgubljati uporabnike, prišlo je do hude cenovne vojne med ponudniki. Nekaj takega si, če si največji, zaradi pravil konkurenčnosti ne moreš privoščiti.

PB: Kaj si obetate od tožbe evropske komisije?

DT: Želeli bi si, da bi pri tem 81. primeru, najbolj eklatantnem, tem, ki je ustvaril največjo škodo, prišlo do epiloga, do zaključka, ko bosta bodisi evropska komisija bodisi lokalni UVK imela pogum in pripeljala zadevo do konca, kar pomeni do razsodbe, ki bo jasno povedala, da je šlo za zlorabo prevladujočega položaja in ki bo na koncu pripeljala tudi do neke globe za Mobitel.

PB: Svoje čase ste tudi sami študirali pravo?

DT: Ja, začel sem ga študirati v Ljubljani, ampak sem to počel zelo kratek čas, ker sem potem odšel na študij ekono­mije na Dunaj.

PB: Zakaj ste izbrali Dunaj?

DT: Imel sem srečo, da je moj oče takrat delal na Dunaju, in sicer v nekem jugo­slovanskem trgovskem predstavništvu. Na Dunaju sem že odraščal, tam štiri leta hodil v osnovno šolo, potem sem se vrnil v Slovenijo, kjer sem opravil srednjo šolo, odšel k vojakom in si – ker je oče še vedno delal na Dunaju – zaželel ogledati, kako je tam s študijem.

PB: Je dunajska fakulteta boljša od ljubljanske?

DT: Ne bi rekel, da je boljša, predvsem me je navdušil način študija, ki ni bil omejen na urnik in na vsakodnevna predavanja. Sam sem si lahko izbral tako profesorja kot čas študija. Nekatera predavanja so se zvrstila v tednu dni in v tem tednu si lahko zaključil cel semester. Vsak dan si sicer hodil po pet, šest ur na ta predavanja k istemu profesorju in potem opravil izpit. Tako si lahko precej dobro uravnaval svoj čas. Takrat sem delal kot turistični vod­nik, poleti na Kreti, pozimi pa v Bad Kleinkirchheimu. Doštudiral sem pa še nekaj zaslužil.

PB: Nekje sem prebral, da so vas turisti spraševali tudi to, kako in kje do dunajskih prostitutk?

DT: Ja, seveda. Kot turistični vodnik sem si denar zaslužil tako, da sem ob sobotah in nedeljah sprejemal avtobuse in ljudi razvozil po hotelih pa skrbel za to, da sem jim razkazal Dunaj, in marsikdaj sem se moral soočiti s tem vprašanjem. V Avstriji so prostitucijo uredili drugače kot pri nas, je legalna in sem se moral pozanimati za najboljšo ponudbo in za cene, da sem lahko povedal kakšni stranki, kam naj gre.

PB: Kakšne pa so njihove cene?

DT: Te sem že malo pozabil, spomnim pa se, da so glede na to, da je zadeva legalizirana, za te ženske predpisani intenzivni zdravniški pregledi in je vse pod zelo močnim nadzorom države.

PB: Bi bilo bolje, če bi jih posnemali tudi mi?

DT: Ne bi mogel komentirati ... Ampak če že mora biti, je gotovo bolje, da se to dogaja legalno in nadzirano.

PB: Kakšni so se vam zdeli Avstrijci? Sem sploh pravilno vprašal? Dunaj naj ne bi bil preveč značilno avstrijski?

DT: Dunaj je verjetno eno boljših mest za študij. Univerze so dobre in ti dajo svetov­ljanski pogled na svet, družiš se s tujci, mesto je zelo odprto z intenzivnim nočnim življenjem, v katero lahko zajadraš kot študent in se imaš fino. Dobil sem izkuš­njo, kako je delati z njimi, zaradi študija tam govorim nemško tako kot vsak Avstrijec, kar mi seveda pomaga pri komunikaciji z lastniki iz Telekoma Austria.

PB: Ob svojem imenovanju ste rekli, da je Simobil mednarodno podjetje in naj ne bi bilo razlike, kar se tiče tega, od kod kdo prihaja. Ali to res drži? Vam ni pri imenovanju pomagalo tudi to, da ste malo 'njihovi'?

DT: Mislim, da sem tukaj lahko ponosen na našo skupino Telekom Austria, ki dovoljuje zelo zelo močno multikulturnost, tako pri načinu komuniciranja kot vodenja, upravljanja podjetij. Zelo zanimivo je, da je pod skupino in pod blagovno znamko Telekom Austria združenih kar nekaj brandov. Denimo Vip na Hrvaškem, v Make­doniji in Srbiji, Velcom v Belorusiji, Mtel v Bolgariji, Mobilkom v Liechtensteinu, mali Simobil, tako da je v nasprotju s podjet­jem, v katerem sem delal prej in kjer je ­veljalo eno sporočilo za ves svet in kjer si lahko izbiral med kokakolo in kokakolo light, je tukaj bistveno drugače.

Tukaj vendarle vsak sam kroji svojo usodo, čeprav skušamo sodelovati tam, kjer je to smiselno. Denimo pri tehnoloških platformah, kar prinaša bistveno prednost za uporabnika v obliki nižjih stroškov. Vse, kar dajemo na naše prodajne police, kako je to zapakiramo, kako to komuniciramo, je pa naša skrb. Če se vrnem k osnovnemu vprašanju. Mislim, da sem delo dobil zato, ker sem bil kot direktor marketinga in prodaje del zgodbe o uspehu, ko smo začeli intenzivno rasti, ko smo spremenili blagovno znamko, ko smo spremenili naš sistem komuniciranja s trgom.

PB: Ko ste omenili eno kokakolo za ves svet ... Ali ni tako, da je ameriška drugačna od evropske? Bolj sladka?

DT: Kot vem, je kokakol kar nekaj, mislim, da kakšnih štirideset, petdeset okusov, in pri tem sem bil kot direktor McDonaldsa Slovenija fleksibilen. [smeh]

PB: Ste si po študiju sami poiskali službo?

DT: Med študijem sem se na fakulteti prijavil na job fair, na katerem so se predstav­ljale različne firme, in opravil sestanek s človekom iz McDonaldsa, ki je skrbel za človeške vire. Pol leta pred zaključkom študija so me poklicali in vprašali, ali bi začel delati v Ljubljani, kjer se je takrat odpirala prva restavracija. Ponudba se mi je zdela mamljiva, podjetje mi je bilo zelo všeč, dinamično, mlado, energično.

Zdelo se mi je, da se lahko pri njih še zelo veliko naučim, in sem začel na Čopovi s pripravami jabolčnih pit, s pečenjem krompirčka in čiščenjem stranišč. Z vsem, kar sodi zraven, in medtem še zaključil študij, opravil še zadnje tri izpite. To je bilo zame eno tako mešano obdobje. Prijatelji iz mladosti so vedeli, da sem šel študirat na Dunaj, potem so me pa zagledali za pultom s kapico na glavi, kako pečem jabolčne pite.

To je trajalo pol leta, potem sem pa napredoval v pisarno in skrbel za človeške vire, nato za marketing, franšizing in postal direktor. Ampak pred tem sem se pa za leto dni spet vrnil v restavracijo, ko so mi dali preizkus. Moral sem voditi restavracijo, ki ji ni šlo dobro. Začrtali so mi cilje in rekli: Če jih boš dosegel, te čaka takšna in tak­šna kariera, sicer boš pa podjetje zapustil.

Po eni strani človeškokadrovsko zelo kruta odločitev, ampak ko danes gledam nanjo, se ji lahko zahvalim za enega svojih večjih uspehov. Iz tiste restavracije nam je uspelo narediti zgodbo o uspehu, podvojiti promet. Vodenje tiste ene enote mi je pomagalo pri vodenju celotnega podjetja.

PB: Je laže peči pite ali krompirček?

DT: [smeh] Uh, to je že tako dolgo nazaj. Mogoče so mi šli najbolj na živce sami tehnološki postopki. Ko začneš sestavljati hamburgerje, je delo zelo sistematizirano in si zelo ukalupljen v tistih šest gramov kečapa, devet gramov majoneze. Postopki dopuščajo zelo malo fleksibilnosti. Potem se je pa zgodilo, da je kdo prišel in hotel big mac brez kumarice, in je podrl celotno tehnologijo. Za tisti sendvič si moral iz kalupa in takrat sem videl, kako težko je včasih razmišljati izvirno, ko si standardiziran.

PB: Kako pa določiš šest gramov ­kečapa?

DT: Z dispenserji. Tam so hudi standardi. Bic mac, recimo, mora imeti od 36 do 42 zrnc sezama. Včasih smo si iz tega tudi napravili hec. Na prak­so dobiš mlade ljudi, ki morajo vsak večer v gostilni opraviti inventuro. In sem jim rekel, potem ko so prešteli že vse živo: »No, zdaj pa še tele ledene kocke ...« [smeh] Malo debelo so gledali.

PB: Kako vam je uspelo podvojiti promet v tisti izgubarski enoti?

DT: Šlo je za restavracijo Bežigrajski dvor, ki je bila v nekakšni luknji. Obiskal sem vse pisarne, šarmiral tajnice v tistem kompleksu, delil kupončke za krompirčke, jih vabil v restavracijo, organiziral dostavo. Pravzaprav niti ni bilo tako zapleteno priti z 200 na 400 strank. Da se, če ti uspe motivirati ekipo, če na stranke ne čakaš v restavraciji, pač pa greš ven in skušaš v predelu, kjer je tvoje trgovsko območje, ponuditi svojo storitev.

PB: Opazil sem, da je slovenske novinarje najbolj očaralo to, da ste svojo poslovno pot začeli povsem na dnu. Če bi bili novinarji ameriški, jih to najbrž ne bi tako presenečalo?

DT: Vsekakor. Tudi način vodenja, ki ga uporabljam danes, je zelo zaznamovalo delo v McDonaldsu pa njihov način izobraževanja. To skušam vpeljati v Simobilove trgovine, ki jih obiščem vsaj dvakrat, trikrat na teden, pa tudi konkurenčne trgovine. In ko imamo kakšno akcijo, tudi sam stopim za prodajni pult in poskušam kaj prodati, ponuditi kakšen nasvet. McDonaldsova korporativna kultura vodenja podjetja zahteva od najvišjega direktorja, da pobere papirček s tal, če ga opazi, da skoči za prodajni pult in pomaga, če je treba. Tudi to kulturo skušam vpeljati v Simobil in delovati na tak način.

PB: Vas ni motilo, da je McDonalds sinonim za ameriško podrejanje sveta in tudi sinonim za nezdravo prehrano?

DT: Takrat to razmišljanje niti še ni bilo tako zelo uveljavljeno. Predvsem sem hotel uresničiti svoje želje med študijem, in sicer začeti pri močni globalni korporaciji, kjer se lahko tudi kaj naučim in kjer bi lahko delal tudi v tujini. Med drugim sem bil tri leta na Hrvaškem, kjer sem vodil hrvaški McDonalds.

Taka je bila takrat moja vizija. Je pa jasno, da je tako velika znamka, kot je McDonalds, stalno soočena z napadi. Prišli so tudi časi, ki so bili dejansko težki, časi norih krav, časi prašičje kuge, kloramfenikola, filma Supersize me, ko me je spet fasciniralo, kako se s piarov­skega vidika boriti proti tem obtožbam in napadom. Seveda sem tudi sam svojo prehrambno kulturo pozneje nekoliko spremenil.

Včasih sem jedel tam skoraj vsak dan, ker smo imeli pisarno nad restav­racijo, danes pa moram reči, da ga zelo redko obiščem. Še vedno mislim, da je McDonaldsov sistem nekaj najboljšega, v kar lahko vstopi mlad človek. Tam se res nauči jasnih delovnih navad, nauči se medsebojne komunikacije, občutka za vrednote podjetja in predvsem občutka za potrebe strank.

PB: Iz McDonaldsa ste odšli po desetih letih. Zakaj? Ker ste se naveličali ali ker se više ni več dalo?

DT: Videl sem, da je po desetih letih čas za spremembe. Ta moja odločitev za odhod je sovpadla s tem, da so mi ob vodenju slovenskega in hrvaškega McDonaldsa ponudili še srbskega. Tja bi se moral preseliti, jaz pa sem vendarle začel razmišljati o družini in sem začel iskati kaj v Sloveniji. Z McDonaldsom smo se sporazumno razšli in sem začel voditi podjetje za oglaševanje, Metropolis media. Tudi to mi je pomenilo izziv, vedno sem se dobro počutil v oglaševalskih vodah in tudi marketing mi je bil blizu. Vedno sem se z njim ukvarjal z veseljem in mislim, da imam žilico zanj.

PB: Ste pa v tej Metropolis Medii ostali kratek čas?

DT: Lastniki so želeli podjetje prodati in so potrebovali nekoga, ki bi ga pripravil za prodajo, ki bi počistil iz kleti okostnjake, ki so mogoče tam. To smo s sodelavci tudi storili. Leto in pol, potem je Metropolis Medio kupil Europlakat.

PB: In potem ste, če se ne motim, prišli k Simobilu na položaj direktorja marketinga in prodaje?

DT: Tako je.

PB: Ta položaj ste razdelili na dve samostojni enoti?

DT: Ko sem prišel k Simobilu, je bil ta komaj pol tako velik, kot je danes, imeli smo nekaj več kot 350 tisoč strank, okoli 200 zaposlenih. Ob naši nagli širitvi, ko smo v zadnjih petih letih podvojili bazo naročnikov, intenzivno zgradili tržni položaj, se začeli ukvarjati z marsičim, s čimer se prej nismo, se je pokazala potreba, da ločimo prodajni in tržni oddelek.

PB: Kaj je bilo narobe s Simobilovim marketingom, preden ste prišli v podjetje? Govoril sem z nekim vašim nekdanjim sodelavcem v Simobilu, ki je dejal, da ste prav vi zaslužni za to, da je Simobil danes resna blagovna znamka, ker da je bila ob vašem prihodu skoraj 'joke'.

DT: To je zelo laskavo, ampak nisem bil sam, bila je tudi skupina sodelavcev, s katerimi smo sedli in videli, kaj lahko naredimo. Ali sledimo scenariju Vege, ki se je umaknila s trga, ki je poskusila vse, pa ji ni uspelo, ker položaj res ni bil lahek.

Odločili smo se, da ne bomo tehnološko podjetje, ampak bomo podjetje, ki bo usmerjeno v zaposlene in v uporabnike. Naredili smo noviteto v tem tehnološko dominiranem svetu mobilne telefonije in nasploh telekomunikacij, kjer je prva in edina tehnologija, tehnologija ...

Tudi ljudje na vodilnih položajih še danes izhajajo iz podjetij dobaviteljev, ki so se ukvarjali s tehnologijo. Zelo hitro sem videl, da vsem manjka primaren občutek za trg, za stranko, za njene potrebe, za odnos. Jasno smo rekli, da ne bomo tehnološko podjetje, čeprav bomo imeli vso tehnologijo, ampak podjetje, usmerjeno v zaposlene in pa v končnega uporabnika. Skušali smo ustvariti najboljše delovno vzdušje, na katero smo danes ponosni.

Trikrat zaporedoma smo se uvrstili v finale Zlate niti, dvakrat zmagali, dobili posebno priznanje za najbolj inovativen in družbeno odgovoren odnos do zaposlenih in širšega okolja, dobili smo certifikate ugleden delodajalec, družini prijazno podjetje. In ko nam je to uspelo vzpostaviti – trajalo je pa nekako tri leta–, je ta delovna klima začela učinkovati na trg, na stranke.

Če greste danes v našo trgovino ali pa v trgovino konkurentov, sem prepričan, da lahko vsak čuti to boljše vzdušje. To je del naše formule o uspehu. Smo pa seveda mo­rali narediti tudi nekaj z našo blagovno znamko, ki je bila za ta trg mogoče nekoliko iztrošena. Preveč usmerjena v mlado populacijo, ki je sicer bila del naše zgodbe o uspehu.

Danes imamo med mladimi skoraj toliko uporabnikov kot naš največji tekmec, nismo pa še popolnoma osvojili reziden­čnega in poslovnega segmenta. Po rebrandingu v našo novo blagovno znamko in sloganu Povej nekaj lepega nam je pa ta preboj uspel.

PB: Starostna meja uporabnikov mobilne telefonije se niža. Včasih so starši podarili svojim otrokom prve telefone na prehodu v srednjo šolo, danes je malo osnovnošolcev brez njega. Ste opravili kakšne raziskave o starosti, v kateri danes otroci začnejo uporab­ljati mobilnike?

DT: Ne, teh raziskav nimamo, ampak po občutku bi rekel, da imate prav. Opažamo, da starši poklanjajo prve telefone že tam pri osmih, devetih letih. Najprej najbrž predplačniške pakete, da lahko otroka pokličejo, ko je ta na kakšnem tečaju, da so lahko v stiku z njim.

PB: To nižanje starostne meje sproža tudi nekaj pomislekov?

DT: Zakonskih omejitev ni in kdorkoli želi skleniti naročniško pogodbo, to lahko stori. V imenu otrok seveda zakoniti zastop­nik. Ampak, ja, tukaj delim pomisleke in mi smo prav zato pred dvema letoma izdali brošuro, ki se imenuje ORTO odgovorni starši, v kateri smo zelo jasno opisali odgovorno ravnanje z mobilnim telefonom, ki ga daš otroku. Tam smo tudi opisali vse nevarnosti, ki prežijo na mlade uporabnike. Od ekonomskih, se pravi prevelikega računa, do drugih, kot so izpo­stavljenost medmrežju, klicem tretjih oseb.

PB: Navsezadnje tudi zdravstvenim nevarnostim. Pred kratkim je Svetovna zdravstvena organizacija izdala sporočilo, v katerem je posvarila pred sevanjem mobilnih telefonov. Se je to kaj poznalo pri prodaji?

DT: Ta sporočila prihajajo zadnja leta v valovih. To zadnje je bilo bolj konkretno, ga pa jemljem z rezervo. Tudi mi smo izdali sporočila o varni uporabi telefonov, o uporabi slušalk, uporabi prostoročnega telefoniranja ... Smo pa danes izpostavljeni toliko virom sevanja, ki nas obkrožajo, od wifi modema, televizije, brivnika in sušilca za lase do mikrovalovne pečice. Tako da ta sporočila sprejemam nekoliko z mešanimi občutki.

Seveda je previdnost dobra in tudi sam sem že doživel nekaj takih situacij v McDonaldsu, predvsem v času norih krav, ko je vladala velika paranoja in velik strah, ki mu je sledila regulativa in so se stvari umirile. Tako kot pri vsaki stvari je potrebna odgovorna uporaba. Pri baznih postajah zato zelo pazimo, da jih umeščamo v prostor tako, da imajo na okolje, okoliške prebivalce in uporabnike čim manjši vpliv.

PB: Poleg tega, da ste predsednik Simobilove uprave, ste tudi ... Bom kar prebral iz nekega članka pa mi povejte, kaj od naštetega še drži. In sicer: član Oglaševalskega razsodišča, član gospodarskega odbora Unicefa, član upravnega odbora Združenja za informatiko in telekomunikacije pri Gospodarski zbornici, član Slovenske gospodarske zveze, član Združenja delodajalcev Slovenije, član združenja Yes, podpredsednik Ameriške gospodarske zbornice v Sloveniji in predsednik Združenja Manager.

DT: Ta seznam je zelo dolg in sem ga pred pol leta skušal skrajšati, ker sem videl,
da mi te obveznosti jemljejo preveč časa, da bi se lahko osredotočil na delo znotraj podjetja. Večine teh funkcij ne opravljam več, opravljam pa še nalogo predsednika Združenja Manager.

To sem ohranil, ker se mi zdi pomembno, da v Združenju Manager poskušamo pomesti pred svojim pragom, kar smo začeli z lanskim novembrom, ko je začelo delati častno razsodišče in je že prišlo do prvih konkretnih razsodb, ki jih ni bilo prej dvajset let oziroma v celotnem času delovanja tega združenja. Nekatere menedžerje, ki so bili obtoženi neetičnih ravnanj, smo izključili iz združenja, nekateri pa so še v postopku.

PB: Katere pa?

DT: Gospoda Boška Šrota in gospo Hildo Tovšak, gospodu Binetu Kordežu smo dali opomin, zoper gospoda Bavčarja pa še vedno teče postopek. Mislim pa, da velika večina slovenskih menedžerjev svoj poklic opravlja dobro in častno v teh težkih časih. Glede na težek gospodarski položaj in glede na dogajanje v politiki in v vladi bi radi postali zelo močen sogovornik državi, da potegnemo slovensko gospodarstvo iz težavne situacije, in sicer tako, da olajšamo razmere, v katerih gospodarstvo deluje.

PB: Leta 2009 ste postali menedžer leta. Kaj vam pomeni ta nagrada?

DT: Veliko. Najprej zato, ker so me predlagali sodelavci, potem tudi zato, ker sem, vsaj mislim, da sem, najmlajši menedžer leta doslej. To prestižno nagrado so po navadi dobivali starejši gospodje, ki so svoja podjetja vodili dolga desetletja, jaz sem jo pa dobil po štirih letih kot predsednik uprave Simobila. Z njo smo dobili potrditev v podjetju, da smo delali dobro.

PB: Dobil jo je pa tudi Bine Kordež, ki ste mu pokazali rumeni karton?

DT: Pri nagradi, ki jo je dobil gospod Kordež, je pač tako, da takrat ni bilo vse jasno, kot je danes. On je vodil uspešno podjetje, menedžerski odkupi so bili takrat popularnejši, kot so danes, poleg tega so mu banke zagotovile denar, da je lahko to naredil. Položaj, v katerem se je znašel pozneje, ne potrjuje upravičenosti nagrade, ampak ko se je o nagradi presojalo, je pa izpolnjeval vse kriterije.

PB: Omenili ste dva izključena, Boška Šrota in Hildo Tovšak ... Zakaj ste ju pa izključili?

DT: Častno razsodišče ne more presojati poslovnih dejanj, lahko pa etična. Ne poznam detajlov, ampak na podlagi vseh dokazov, ki jih je častno razsodišče zbralo, intervjujev, ki jih je opravilo, je bilo jasno, da sta kršila etični kodeks Združenja Manager, ki zelo jasno, na dveh, treh straneh, opredeljuje, kaj je prav in kaj narobe.

PB: Pravite, da verjamete, da večina slovenskih menedžerjev dela dobro, ampak Svetovni letopis konkurenčnosti jih je uvrstil na 57. mesto od 59, kolikor držav so upoštevali v tem pregledu. Predpredzadnje mesto ne zveni ravno dobro?

DT: Ni laskavo, ampak statistike so takšne in drugačne. Presojam lahko po tem, kako vodijo podjetja kolegi, ki jih poznam, s katerimi sodelujemo, in mislim, da velika večina njih dela v interesu podjetja, lastnikov in tudi strank. Na žalost pa so posamezniki, ki so verjetno napačno razumeli to našo tranzicijo in so se je lotili z željo, da bi osebno čim hitreje obogateli, vrgli kar nekaj črne luči na naš poklic.

PB: Premier v odhajanju, Borut Pahor, je pred kratkim napovedal temne čase, gospodarsko depresijo, hujšo od tiste iz časov velike gospodarske krize. Se tudi vi bojite prihodnosti?

DT: Ko pogledam podjetje, ki ga vodim, vidim veliko optimizma, ker vidim zagnanost ljudi, in vidim, da imamo tržno priložnost, po drugi strani je pa res, da je okolje, v katerem delamo, težavno. S tem se so­očamo in tukaj bi si predvsem želeli, da ne bi imeli ministrov, premierjev v odhajanju, ampak ministre in premierja, ki bi delali v korist države, v korist gospodarstva in nujno sprejeli nekatere reforme, kot je delovnopravna zakonodaja, kot je recimo socialna kapica in navsezadnje tudi pokojninska reforma. Potrebujemo reforme, ki bodo naravnane tudi na prihodnost, ne pa samo na gašenje trenut­nih požarov.

PB: Ta vlada veliko od omenjenih reform ni opravila preprosto zato, ker ji je tako zelo padla priljubljenost. Sprašujem vas kot človeka marketinga – kaj je napravila narobe pri svoji podobi?

DT: Povsod je ključ v komunikaciji in tudi v tem, da nikogar ne izključuješ. Verjetno bi bila lahko marsikatera poteza te vlade bolje izpeljana, če bi se nanjo bolje pripravili, jo bolje skomunicirali, če bi vse vpletene stranke tako ali drugače v postopke bolje vključili. Piar vlade ni bil nekaj, na kar bi lahko bila ponosna z vsemi aferami, ki so se pojavile in bile sorazmerno slabo upravljane in so seveda vplivale na to, da danes te vlade nihče več ne jemlje prav resno.

PB: Je prav, da dajemo denar Grčiji?

DT: To težko presojam, smo pa del Evropske skupnosti in pač moramo sodelovati v nekaterih odločitvah, ki jih ta skupnost sprejme.

PB: Bolje, da damo, ker nikoli ne vemo, kdaj bomo sami v podobnem položaju, kot je Grčija?

DT: Upam, da ne. Globoko upam, čeprav se je tudi naša država v tujem tisku pojavila na seznamu držav, potencialnih naslednic Grčije. Mislim, da tako daleč še ni, da pa je zdaj čas, da dejansko ukrepamo in sprejmemo ustrezno zakonodajo in da pogledamo državna podjetja.

Ta država ima za nekaj več kot sedem milijard evrov premoženja, od katerega pa ne dobi na leto niti 50 milijonov dividend. Mislim, da se tu skriva vir denarja, ki ga bi država potrebovala ob znižanju davkov, da bi gospodarstvo lahko zadihalo. Ali tako, da bolje gospodari in dobi iz teh sedmih milijard več kot samo 50 milijonov, ali pa da začne del tega premoženja prodajati.

PB: Kar se tudi napoveduje?

DT: Se, ampak o privatizacijah se govori že zadnjih pet let, ni pa postopkov. Poglejte primer našega tekmeca Telekoma, kjer se je proces privatizacije začel pred tremi leti, pa ni bil dokončan.

PB: Ne verjamete v nacionalni interes v gospodarstvu?

DT: Mislim, da je danes svet preveč globalen, sploh za tako majhno državo, kot smo mi, in preprosto se mi zdi, da je nacionalni interes ta, da gre državi dobro, da ljudje, ki živimo v tej državi, dobivamo redne prihodke, da je brezposelnost blizu ničle in da živimo kar se da polno življenje.

PB: Dopust preživljate na morju, na barki, če se ne motim?

DT: Tako je.

PB: Na Jadranu?

DT: Imam dva majhna otroka, stara dve in pol in štiri leta, in nekaj časa nismo šli na morje na počitnice. No, lani spet po dolgem času in tudi letos se ponovno odprav­ljamo. Po navadi nekam od Kornatov navzdol proti Visu, Hvaru in preživimo dva, če je le mogoče tri tedne na barki.

PB: V Grčijo vas ni nikoli vleklo?

DT: Ne, zelo sem navezan na ta Jadran, včasih naš, zdaj hrvaški. Tam poznam vsako uvalico, vsako marino, vsako mestece in tam preživljamo dopust že zad­njih dvajset let.

PB: Kako pa zdrži podjetje tri tedne brez vas?

DT: Imamo še dva člana uprave, kar nekaj direktorjev z jasno vizijo, ki vedo, kaj delajo, poleg tega si pa v svetu mobilnih komunikacij kadarkoli s klicem, videoklicem, elektronsko pošto, SMS-sporočilom povezan. Moram pa reči, da skušam karseda odklopiti, da si vzamem ta čas, tudi zaradi odgovornosti do družine. Zvečer, ko zaspita, za pol ure pogledam pošto na blackberryju.

PB: Še redno uporabljate Facebook?

DT: Uporabljam ga, da sem malo v stiku s prijatelji, poleg tega pa je za nas pomemben vir interne komunikacije. Vsi sodelavci v Simobilu so moji Facebook prijatelji, in kadarkoli imam kakšno sporočilo, ki je namenjeno vsem, ga z veseljem objavim. Če grem v kak­šno trgovino, kjer sem prijetno presenečen nad dobro storitvijo naših sodelavcev, to z veseljem zapišem. Za mnoge to deluje zelo motivacijsko, ker je pohvala, izrečena osebno, pa še objavljena na Facebooku, in je vidna skoraj celotnemu podjetju.

PB: Predlani ste razburkali slovensko občestvo, ko ste na Facebooku objavili posnetke rojstva svojega sina?

DT: Takrat je bil moj zapis grdo zlorabljen. Nikoli nisem objavil nobenega videopos­netka, ampak sem samo na Facebooku v zanosu, v veselju nad rojstvom zapisal, da smo rodili, da je vse v redu. V tem primeru je šlo za naravni porod, doma, in sem zapisal, da sta mamica in sin v redu. Bil je zapis. Tako kot nekdo pošlje SMS svojim prijateljem, sem jaz poslal obvestilo na Facebooku. Je pa potem tudi zaradi nepoznavanja medija, Facebooka, zaokrožila informacija, da sem objavil neki videozapis, česar nisem in nikoli ne bi storil.

PB: Ni šlo za samopromocijo?

DT: Ne. Iz tega sem se nekaj naučil, in sicer da na Facebooku ne delim več tistih zelo osebnih informacij. Se je pa to zgodilo štirinajst dni po tistem, ko sem dobil nagrado za menedžerja leta in so seveda naši mediji preverjali, ali je ta gospod, ki je dobil to nagrado, res tako čist, ali lahko kaj najdejo v njegovi preteklosti, in je bila potem ta aferica zelo zlorabljena. Šlo je zgolj za zapis, da sem na poti s sestanka na Dunaju, še malo pa bomo rodili, in potem ko se je sin rodil, da je sin Val prijokal na svet in da je vse v redu.

PB: Med vašimi Facebook prijatelji naj bi bila tudi Katarina Kresal. To drži? Prebral sem pa v istem mediju, ki je objavil novico o videoposnetku rojstva sina.

DT: Ne da bi vedel ... Lahko preverim, ampak moram reči, da sem pri tem svojem prijateljevanju na Facebo­oku kar selektiven. Katarino Kresal sem enkrat srečal, in sicer ko smo odprli prijazno sobo za otroke skupaj z Belim obročem, ko nam je z lanskim Žurom z razlogom ­uspelo zbrati denar zanjo, drugače je pa ne poznam.

PB: Ali mora imeti slovenski menedžer, podjetnik prijatelje med politiki?

DT: Sam jih nimam in mislim, da ni nujno. Slovenski menedžer mora imeti pogled, usmerjen predvsem v podjetje, v zaposlene, v ljudi, se z njimi veliko ukvarjati, mora imeti dobre odnose s strankami, od katerih je odvisen, mora jim znati prisluhniti in jim pomagati.

PB: Mobitel je dolga leta veljal za rdečo trdnjavo. Se kaj veselite skorajšnje, kot kaže, spremembe oblasti v Sloveniji?

DT: Napoleon je nekoč zelo modro dejal: Ne zmoti nasprotnika, ko dela napako. Seveda spremljamo, kaj se dogaja, ampak se predvsem ukvarjamo sami s seboj in trgom. Vemo, da menedžerjem, ki delajo pod pritiski politike, ni lahko, vemo, da so prisotni v vsakem državnem podjetju, in želim kolegom, da čim prej pride do nekakšne privatizacije tega državnega deleža tudi v konkurenčnem podjetju in da bodo potem imeli malo bolj normalne razmere za delo.

Tadej Golob, foto: Bor Dobrin

Na spletnih straneh Adria Media Ljubljana uporabljamo piškotke z namenom zagotavljanja spletne storitve, oglasnih sistemov in funkcionalnosti, ki jih brez njih ne bi mogli nuditi.

Z nadaljnjo uporabo spletnih mest soglašate z uporabo piškotkov.
Če piškotkov ne želite, jih lahko onemogočite v nastavitvah

zapri